Prognozowanie sprzedaży – jak zrobić to poprawnie?

​

Każda firma planuje sprzedaż i od stopnia jej realizacji, a finalnie osiągniętego wyniku, uzależnia wiele planów związanych z rozwojem. Czy można zatem uznać, że prognozowanie sprzedaży to ważny element strategii organizacji? Bez wątpienia tak.

Jakie są metody prognozowania sprzedaży?

Skuteczne planowanie to takie, którego wynik jest jak najbardziej zbliżony do założonego na dany czas celu. Większość organizacji przygotowuje swoje założenia na cały rok według metod prognozowania sprzedaży. Dobrą praktyką jest walidacja planów w trakcie trwania tego okresu, np. kwartalnie. Daje ona możliwość odpowiedniego reagowania na zmiany. Choć może się to wydawać oczywiste, niewiele organizacji korzysta z takiego rozwiązania. Głównymi powodami są „karkołomność” tworzenia potocznie zwanych budżetów i niechęć związana z wprowadzeniem w nich zmian. Jakie są sprawdzone sposoby na poprawne planowanie sprzedaży? Jak prognozować sprzedaż?

Prognozowanie sprzedaży z zastosowaniem danych historycznych

W organizacji, która może skorzystać z danych historycznych, planowanie warto zacząć od ich analizy. Jeśli prognozowanie w zarządzaniu sprzedażą i finansami przedsiębiorstwa jest realizowane w odpowiedni sposób, tj. gromadzimy dane i właściwie potrafimy nimi zarządzać, analiza nie zajmie nam wiele czasu i pomoże wyciągnąć odpowiednie wnioski. Szybko porównamy dane ze wskazanych okresów, weźmiemy pod uwagę sezonowość naszego biznesu oraz sprawdzimy, które z podejmowanych działań przynosiły pożądane efekty i bez problemu umiejscowimy je w czasie. Zmierzymy średni czas trwania procesu sprzedaży i realizacji. Zakładając wskaźnik wzrostu, do którego dążymy, określimy, jakie czynności i z jaką częstotliwością powinny zostać powtórzone i wzmocnione, aby ich efekty także wzrosły. Wyeliminujemy działania, których efekty nie przyniosły pożądanych efektów. Zaplanujemy ponadto niezbędną obsadę, aby wyznaczone cele zrealizować.

Prognozowanie sprzedaży bez danych historycznych

W organizacji, która rozpoczyna swoją działalność bądź zmienia kierunki działań, do najlepszych praktyk należy odwrócenie opisanego powyżej procesu. Co to oznacza? Najpierw wyznaczamy cele, które chcemy osiągnąć. Najlepiej w dwóch wariantach: A – must have (bo to pozwoli nam działać), B – wariant optymistyczny (marzenie). Do tych celów dobieramy odpowiednie zasoby: ludzi – własny zespół, partnerów; działania – czynności, na które będziemy kładli nacisk, np. kampanie reklamowe, cold calling itp. (oczywiście zależą one od branży, w której działamy); budżet, jaki możemy na nie przeznaczyć. Tu monitorowanie postępów w obydwu wariantach powinno odbywać się niemal na bieżąco. Kontynuujemy i intensyfikujemy te działania, które przybliżają nas do realizacji „must have”. Ważne, abyśmy dane gromadzili w jednym miejscu oraz mieli swobodę w ich analizowaniu. Kiedy pierwsze prognozy i realizacje będą za nami, korzystając z danych historycznych, możemy przechodzić, przy prognozowaniu, w pierwszy opisany model.

W obydwu przypadkach w ogólnej prognozie nie warto uwzględniać zdarzeń incydentalnych. Dotyczy to np. dużego projektu, który udało nam się zrealizować w ostatnim roku. Może to być też projekt, w którym dopiero bierzemy udział, podczas gdy wiadomo, że na naszym rynku wykonuje się jedynie 2–3 takie w ciągu roku, a konkurencja jest ogromna. Warto o nich pamiętać, jednak nie powinny stanowić one podstawy naszej prognozy.

Podsumowanie

Zarówno w przypadku dostępu do danych historycznych, jak i przy organizacji rozpoczynającej swoje działania nie da się zaplanować wszystkiego (dlatego tak ważne jest monitorowanie i szybkie reagowanie). Zaskoczyć mogą nas zdarzenia, na które absolutnie nie mamy wpływu – dobitnie pokazało to kilka ostatnich lat. Dlatego tak ważne jest, żeby nasze prognozy były odporne na wprowadzanie zmian.

Czy warto zatem inwestować w systemy do planowania i budżetowania? Bez wątpienia tak. Czy od razu musimy wydawać na to majątek? Zdecydowanie nie.